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淡馬錫:國際上公司化經(jīng)營管理國有資產(chǎn)的成功典范


發(fā)布: 2014-12-22 23:08:10

詳情描述

總經(jīng)理?張雨民


以國家名義注冊組建國家級的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司,以實現(xiàn)國有資產(chǎn)在市場運作中的增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化、再投入最大化,目前在國際上,有且僅有新加坡政府成功地做到了。新加坡這個國家級的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司,就是淡馬錫控股公司。

淡馬錫控股公司經(jīng)營管理全新加坡的國有資產(chǎn)之所以運作相當(dāng)成功,就得益于新加坡政府經(jīng)營管理國有資產(chǎn)超前的市場化運作理念和完全公司化的經(jīng)營管理機(jī)制。也就是說,淡馬錫控股公司自注冊成立之日起,就完全獨立于市場,既不履行政府行為的職能職責(zé),也不受政府行為的干預(yù)和約束,追求利潤最大化是其唯一目的,完全獨立于市場,適應(yīng)市場競爭一般性規(guī)律,以靈活的經(jīng)營機(jī)制和資本運作手段來經(jīng)營管理國有資產(chǎn),是其生存和發(fā)展之本。這就是淡馬錫的成功秘訣。

淡馬錫是只筐,新加坡政府把所有能夠市場化運作的國有資產(chǎn)都往里面裝。一方面為有利于借助市場化手段來加強(qiáng)對國有資產(chǎn)的統(tǒng)一經(jīng)營和監(jiān)管,以確保國有資產(chǎn)在保值不流失的前提下,實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值和創(chuàng)利最大化;另一方面也是為了不斷充實這個國家公司的資本和資本實力,搭建起更加扎實的國有資產(chǎn)經(jīng)營管理平臺,拓展更加廣闊的經(jīng)營發(fā)展空間。通過市場化運作,實現(xiàn)國有資產(chǎn)增值最大化、創(chuàng)利最大化、融資最大化和再投入最大化,走上一條增值、創(chuàng)利、再投入、再增值、再創(chuàng)利的良性發(fā)展之路。

淡馬錫是個平臺。新加坡獨立之初同樣是百廢待興,方方面面都需要大投入,在政府財力不足的情況下,如何更快更直接更有效的盤活國有資產(chǎn),以實現(xiàn)最大限度地變現(xiàn)融資,增加國家投入,加快新加坡的經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展,新加坡政府別出新意,以獨特的眼光發(fā)現(xiàn)了沉淀下來的國有資產(chǎn)存在的資本運作空間和變現(xiàn)融資能力。但單純地以政府行為來出賣或出讓國有資產(chǎn),這一錘子買賣顯然是不可取的,于是他們創(chuàng)新地探索出一條公司化經(jīng)營管理國有資產(chǎn),以實現(xiàn)更快更直接更有效的盤活國有資產(chǎn)新路子?;谶@一點,新加坡政府組建這個國有資產(chǎn)經(jīng)營管理公司開始,就是為了利用這個以國有資產(chǎn)搭建的融資平臺,通過盤活國有沉淀資產(chǎn),變現(xiàn)融資,以實現(xiàn)在國家財力不足的情況下能保持持續(xù)融資投入的旺盛態(tài)勢。譬如新加坡地鐵公司,原由淡馬錫100%持股,2000年淡馬錫力挺地鐵公司在新加坡股票市場上市后,淡馬錫找準(zhǔn)這個機(jī)會,出讓股市32.8%的股權(quán)份額,不但套現(xiàn)收回股票售出所得全部上繳給了國家財政部,使原來國家在地鐵公司的投入全部溢價收回外,而且還為國家套現(xiàn)收回了這32.8%的出讓股權(quán)在上市前創(chuàng)造并積累在地鐵公司賬戶上的未使用利潤共5.4億新元。


淡馬錫還是新加坡最大的投資商。隨著淡馬錫越做越大,越來越強(qiáng),早已經(jīng)不僅僅局限于通過資本運作以實現(xiàn)向市場融資,而是越來越拓展了經(jīng)營范圍,直接從事更廣泛的資產(chǎn)經(jīng)營和項目投資,從市場上獲得更多的經(jīng)營性利潤,以實現(xiàn)國有資產(chǎn)在不斷增值中創(chuàng)利最大化。淡馬錫的項目投資,同樣是沒有政府約束和行政干預(yù)的公司化經(jīng)營行為,用他們自己的話來講,就是哪里有利潤就投向哪里,當(dāng)然,前提是合法經(jīng)營。目前,淡馬錫的項目投資涉及領(lǐng)域很廣,既有商業(yè)性投資,也有服務(wù)性投資,還有社會公益性投資,但無論是哪方面的投資,淡馬錫作為一家公司,獲取投資回報收益最大化就是其唯一目的。原新加坡政府的公共工程局,這個負(fù)責(zé)國家建設(shè)項目設(shè)計和承包,以及建筑行業(yè)、政府物業(yè)管理的政府機(jī)構(gòu),原本擁有資源和資產(chǎn)的諸多優(yōu)勢,但因僅限于行使政府職能職責(zé),不但不能產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益,而且還讓政府費錢費力。1999年實行轉(zhuǎn)體改制為新加坡公共工程集團(tuán),由淡馬錫控股100%以推行完全的公司化經(jīng)營管理后,真正是體制一轉(zhuǎn)天地寬,僅2002年就實現(xiàn)收益1.81億新元。這一成功案例同樣啟示我們,原來政府部門的一些職能行為也可以推向市場,實行市場化運作,借助公司化手段,實現(xiàn)在經(jīng)營中創(chuàng)效獲利。

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